当春秋航空成为过去十年国内最盈利客运航司

  济南国内航空货运公司在过去十年既经历了民航黄金十年后半段，又经历了新冠肺炎疫情严峻考验。当春秋航空以低票价成为过去十年国内（不含港澳台）最盈利客运航司，全服务航司们应当反思借鉴、做出改变。

  一、春秋航空是过去十年国内最盈利客运航司

  过去十年（2015-2024），春秋航空是国内（不含港澳台）盈利最多的客运航司。

  根据上表，过去十年累计盈利的只有三家：春秋航空、厦门航空、吉祥航空，其中春秋航空是低成本航司。新冠疫情结束后能够实现连续盈利的也只有前述三家；春秋航空有七个年度的盈利大于（或亏损小于）厦门航空、吉祥航空。

  过去十年（2015-2024），春秋航空销售利润率高达8.6%，是国内（不含港澳台）盈利水平最高的上市客运航司。

  说明：销售利润率=利润总额/营业收入，根据各公司年度数据直接加总计算，未考虑公司间股权关系影响及会计政策差异；海航控股可比性较小，未包含

  图1 国内空运航司2015-2024年合计销售利润率

  与此同时，春秋航空的机队规模并不大。2024年末，春秋航空机队规模129架，在十家客运航司中仅排第8名。

  说明：深圳航空含全资子公司昆明航空；厦门航空含控股子公司河北航空、江西航空；吉祥航空含全资子公司九元航空；其他航司均为民航局生产统计口径

  图2 国内客运航司2024年末机队规模

  因此，结合国内非上市客运航司概况，春秋航空是过去十年国内最盈利客运航司。

  二、春秋航空最近两年盈利水平超过美国西南航空

  美国西南航空（Southwest Airlines）是全球民航业的低成本航空鼻祖，也是春秋航空学习的榜样。

  过去十年，春秋航空销售利润率有六年超过西南航空，春秋航空合计销售利润率8.6%，高于同期西南航空7.3%。

  图3  2015-2024年春秋航空、西南航空销售利润率

  自2023年起，春秋航空的净资产收益率已经连续两年超过西南航空。

  说明：净资产收益率=净利润/[(期初所有者权益+期末所有者权益)/2]

  图4  2015-2024年春秋航空、西南航空净资产收益率

  根据以上两图，（1）新冠肺炎疫情之前的五年，春秋航空、西南航空的销售利润率都保持在高位，水平接近，春秋航空的净资产收益率低于西南航空；（2）新冠肺炎疫情期间，春秋航空、西南航空均出现过一次巨幅亏损；（3）2023年以来，春秋航空已经恢复到了新冠肺炎疫情之前水平，而西南航空尚未恢复。

  值得注意的是，美国政府在新冠肺炎疫情期间对美国国内航空公司的财政支持力度相对较大，例如，美国政府通过薪资支持计划（Payroll Support Program）向西南航空提供财政援助高达93亿美元，西南航空新冠肺炎疫情期间扣除财政补贴的盈利水平更低。

  总之，无论是从销售利润率看，还是从净资产收益率看，春秋航空最近两年盈利水平已经超过美国西南航空。

  三、春秋航空概况

  综合张亮著2016年台海出版社出版的《王正华：蓝天的梦想属于每个人》、贾杰著2025年复旦大学出版社出版的《春秋并不传奇》、春秋航空官网和2024年年报及相关网络资料，春秋航空创始人王正华概况、春秋航空简史和现状总结如下。

  （一）春秋航空创始人王正华

  王正华，男，汉族，1944年出生，江苏盐城人，高级经济师，主要著作有《中国旅游必备》、《现代旅行社管理》、《走向二十一世纪上海国内旅游业论文集》。2024年10月，王正华家族以190亿元人民币财富位列《2024年·胡润百富榜》第255位。

  王正华曾担任过上海市长宁区团委副书记、长宁区遵义街道办事处副主任兼党委副书记，1980年知青大规模返城，负责接收的街道要帮他们解决就业问题，王正华为此先后开办了汽车维修、客运、货运、出租车和旅行社等5家企业，都与交通相关，没用国家一分钱。

  1981年，王正华创办上海春秋旅行社（现为上海春秋国际旅行社（集团）有限公司，简称春秋国旅），近3000元启动资金来自旅游培训班报名费和学费。

  1985年，王正华正式辞去政府职务，当时街道只允许王正华从5家企业中带走一个，而且是最不赚钱的旅行社。

  1992年开始，王正华在全国范围建立分社和新兴的互联网系统，到1997年左右，春秋国旅全国1200多个网络终端发出的游客信息，都被一个不漏地传送到总部，经过分析处理，游客们都被重新归类组团，于是春秋旅行社总部、门店、分社和代理商之间，巧妙地组成了一个“前台收客、后台处理”的庞大业务收揽和处理平台，遥遥领先于当时的国旅、中旅等传统旅行社巨头。

  1997年，春秋国旅成立春秋包机公司，截至2004年底的3万多个包机航班客座率超过99%。

  2002年，春秋国旅在上海新开一些门店时遭到以中青旅为首的7家旅行社“联合绞杀”，春秋国旅完胜，王正华对此总结了春秋国旅的三大优势：成熟的散客经营理念、良好的网络系统支撑和科学的垂直分工模式。

  2002年上半年，春秋国旅完成股权改革，股金来源之一是每个员工个人奖金的15%，每到年底春秋国旅根据业绩向员工分发股息，春秋国旅成为一家全员所有制民营企业。

  （二）春秋航空简史

  2002年11月，党的十六大明确提出：推进垄断行业改革，积极引入竞争机制。2003年末，电信、民航和铁路等垄断行业向民营企业敞开了大门。

  2004年1月15日，时任民航总局局长杨元元在国务院新闻发布会上谈到中国民航改革的基本思路：以开放促改革、促发展的思路，分阶段实现航空运输市场和服务保障市场的基本开放，消除市场准入方面的制度性障碍，充分发挥各类投资者投资民航业的积极性。

  2004年4月27日，杨元元局长到上海参加“上海国际航空论坛”，首次见到王正华，向王正华提出“你们要办航空公司，能不能不进中航信？”王正华不假思索地答应了。另外，杨元元局长在为《春秋并不传奇》写的序中提到，“我也曾向他们（春秋旅行社）提出要求‘你们做旅游有自己的销售管理系统，能否办航空就不接入我们的售票系统，创造一条新路？’他们很快就答应了”。

  2004年5月26日，民航总局正式同意筹建春秋航空公司；6月8日，春秋航空召开新闻发布会，宣布由春秋旅行社和春秋包机公司共同成立春秋航空公司。

  2005年6月29日，民航总局在上海召开“春秋航空旅客服务差异化听证会”，听证会内容大致包括限制免费行李重量在15千克以内；除一瓶300毫升的矿泉水外，不提供免费餐食；航班延误时，航空公司将尽快安排旅客恢复旅行，不供应餐食；因航空公司自身原因造成的延误，如延误4小时以上，提供配备洗漱设备的标准间住宿等。民航总局在2005年给春秋航空的《关于对春秋航空有限公司旅客服务差异的批复》中明确指出：“一，同意你公司关于旅客携带行李的服务差异，但你公司有通过一切必要方式告知旅客的义务；二，鉴于法规和规章尚未对飞机上免费餐食、饮料供应和航班延误补偿作出强制性规定，由你公司依据民航法和总局指导意见自行决定服务差异等。”

  2005年7月18日，春秋航空首航上海至烟台，180张199元低价机票销售一空，成为中国首批民营航空公司之一。

  2006年12月，春秋航空在上海至济南夜间航班推出占总座位数10%的1元机票，济南市物价局以扰乱市场为由向春秋航空开出15万元罚单，春秋航空向物价部门申请举行听证会，其后宣布撤销听证会，最终处罚并未执行。2007年3月，春秋航空不得不退出上海至济南航线。

  2008年，借着金融危机，春秋航空订购了一批价格相对低廉的飞机。

  2010年7月，春秋航空开通其第一条中日航线—上海—茨城航线，此后5年间，春秋航空在日本的航点不断增加，成功覆盖东京、大阪、名古屋三大都市圈。

  2011年，春秋航空推出“商务经济座”，商务经济座旅客享有从办理登机手续的专柜值机、优先登机到间距宽敞的座位等服务，航班起飞后还将得到配送餐食或饮料服务。

  2011年底，春秋航空第一次正式递交IPO招股书。

  2012年9月，春秋航空在日本设立子公司——春秋航空日本株式会社，成为日本国内第四家低成本航空公司，主要以东京成田机场为辐射中心，往来于广岛、高松、佐贺之间，有效避开航权限制，其航班可以从日本飞往中国各地，也可以在日本国内两个航点间飞行，有助于春秋航空从中国飞来的航班中转。

  2013年，春秋航空开通暹粒、普吉、沙巴、济州、高雄、台北航线，国际地区航线运力占比跃居国内航空公司第二位。

  2014年，7月18日春秋航空联合盛大游戏打造的中国第一个动漫游戏主题航班正式起航，从上海飞往日本大阪，机组人员化身动漫人物，进行现场表演。此外，春秋航空还推出过“F1主题航班”，推出过相亲航班；7月18日成立首个海外基地—大阪基地，开辟大阪至天津、武汉、重庆航线；8月1日春秋航空日本株式会社成功首航。

  2015年1月21日，春秋航空正式登陆上海证券交易所，成为国内第一家民营上市航空公司，当天上午9点，王正华带领100名员工在上交所交易大厅打起了太极拳。

  2016年6月，春秋航空成功首期公开发行并于上海证券交易所上市的公司债券，规模达到人民币23亿元，公司借发行公司债券将主体资信评级由AA-跃升至AA+，达到中型民营企业资信评级的最高等级。

  2016年，春秋航空连续安全飞行100万小时，获得民航局“飞行安全一星奖”。

  2019年，在国内所有38家航空公司中，春秋航空是唯一一家“四率”评价全部获得A档的航空公司，同时也成为了国内唯一一家连续两年（2019和2018）获得民航局4A评价的航空公司；7月18日春秋航空深圳分公司正式挂牌成立。

  2021年，6月春秋航空西安分公司正式成立，目前投放过夜飞机三架，这是春秋航空在西北地区首家分公司；9月春秋航空与大连机场集团签署战略合作框架协议，新设立大连基地。

  2024年，7月17日，春秋航空首航19周年之际，推出品牌首部自制短剧《梦想KPI之我的系统是“机娘”》，通过短剧表达了为梦想乘风破浪的精神内涵和品牌追求，是国内第一家推出短剧的航空公司；11月26日，春秋航空工匠学院挂牌成立，也代表春秋航空总部办公楼正式启用。

  2025年，1月3日，春秋航空扬州机库项目落成启用；2月7日，上海春秋飞行培训有限公司成为中国大陆第一家通过ICAO TPP审核的航空公司培训中心。

  （三）春秋航空现状

  春秋国旅是春秋航空的母公司，目前拥有四千余名员工和导游，年营业收入六十亿元，业务涉及旅游、航空、酒店预订、机票、会议、展览、商务、因私出入境、体育赛事等行业，是中国第一家全资创办航空公司的旅行社。

  截至2024年12月末，春秋航空国内在飞航线159条，东北亚和东南亚国际在飞航线51条，港澳台航线2条。2024年春秋航空在国内主要航空公司航班正常率第一名。

  图5  2024年12月末春秋航空航线网络示意图

  春秋航空总部设在上海，目前国内外设有15个分公司或基地。国内枢纽建设方面，春秋航空已形成以服务长三角区域经济一体化建设的上海基地为核心、扬州和宁波基地为支撑的华东枢纽，以服务粤港澳大湾区建设的广州基地、深圳分公司为核心、揭阳基地为支撑的华南机场枢纽，以服务京津冀一体化建设的石家庄河北分公司为核心的华北机场枢纽，以服务东北全面振兴战略建设的沈阳和大连基地为核心的东北枢纽，以服务新时代西部大开发建设的兰州基地、西安分公司为核心的西北枢纽，以服务成渝双城经济圈等重要市场的成都天府基地为核心的西南枢纽，南昌基地的建设也为服务中部地区崛起战略创造了更多机遇。自2020年开始，春秋航空陆续在兰州、成都、西安、大连、南昌这五大省会级机场加大运力投放，2024年在上述五大省会级机场基地投放运力较2019年提升267%。国际航线方面，目前则仍以日本大阪和韩国济州为境外过夜航站，未来将择机恢复泰国曼谷过夜航站，背靠国内各主要基地和目的地网络，聚焦东北亚和东南亚地区重要市场，主动服务“一带一路”“RCEP”建设等国家重大战略。

  春秋航空以B2C网上销售和手机直销为主要销售渠道，网上销售占比85%、移动销售占比30%，行业第一；单位油耗比行业平均水平低28%、人均尾气排放比行业平均减少40%，全中国民航业第一。

  春秋航空创新发展，在民航业内第一家自主开发销售系统（IDS）；第一家自主开发离港系统（DCS）；第一家自主开发运控系统（FOC）；第一家自主开发维修系统（MIS）。2018年10月15日起，上海虹桥机场T1航站楼改造完成，春秋航空以包括“自助值机-自助托运-自助验证-自助登机”在内的一站式智能化设施服务广大旅客，成为全国第一家率先尝试使用智能化机场自助服务的航空公司。

  四、春秋航空做对了什么？

  作为过去十年国内最盈利客运航司，春秋航空做对了什么呢？综合春秋航空2014-2024年年报，春秋航空的自我定位、自己总结的竞争优势、其他竞争优势等总结如下。

  （一）春秋航空的自我定位

  春秋航空始终有自己的明确定位，并且自2015年起披露在每个年度的年报中，“区别于全服务航空公司，公司定位于低成本航空经营模式，凭借价格优势吸引大量由对价格较为敏感的自费旅客以及追求高性价比的商务旅客构成的细分市场客户”。

  （二）王正华的六个观点

  贾杰著2025年复旦大学出版社出版的《春秋并不传奇》记载了2004年春秋航空筹建时王正华提出的六个观点，全文如下：

  一、美国西南航空的成功，代表低成本航空是民航业的未来，是一种行之有效的商业模式。

  二、作为一家新成立的航空公司，春秋航空如果仅仅是重复传统航空公司走过的路，不仅没有前途，更谈不上长远发展，甚至难以生存。

  三、创新决定未来。无论是旅游业还是航空业，只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中找到生存和发展的机会。

  四、对于普通百姓而言，乘坐飞机出行仍然是一件高级和奢侈的事情，飞机只不过是交通工具，凭什么坐飞机的要高人一等。让更多人坐上飞机，既利国利民，也符合未来的发展趋势。

  五、一家民营企业，要有独特性、差异性，才有竞争优势。在不断的竞争中，企业才能逐渐强大，适应未来。

  六、自主研发IT系统，建立完善的网络分销系统，进而优化分销渠道布局，能够以相对更低的成本实现获客，从而最大限度地提高公司的盈利能力。

  （三）春秋航空自己总结的七项竞争优势

  长期稳定的高盈利源于长期稳定的核心竞争优势。

  自2015年起，春秋航空自己总结提炼了内容基本固定的七项竞争优势，并且披露在每个年度的年报中，2024年年报“四、报告期内核心竞争力分析”部分披露的七项竞争优势原文，以及笔者整理的相关指标分析如下。

  1、经营模式优势——中国低成本航空的先行者和领跑者

  春秋航空是国内首家低成本航空公司。自成立以来，在严格确保飞行安全和服务质量的前提下，恪守低成本航空的经营模式，借鉴国外低成本航空的成功经验，最大限度地利用现有资产，实现高效率的航空生产运营。

  春秋航空的经营模式可概括为“两单”“两高”和“两低”：

  （1）“两单”——单一机型与单一舱位

  单一机型：公司全部采用空客A320系列机型飞机，统一配备CFM发动机。

  单一舱位：公司飞机只设置单一的经济舱位，不设头等舱与公务舱。可提供座位数较通常采用两舱布局运营A320机型飞机的航空公司高10%-15%，可以有效摊薄单位成本。

  （2）“两高”——高客座率与高飞机日利用率

  高客座率：在机队扩张、运力增加的情况下，公司始终保持较高的客座率水平。

  过去十年，春秋航空的客座率始终显著高于全行业。

  说明：全行业是正班客座率，春秋航空是平均客座率，口径存在一定差异

  图6  2015-2024年全行业、春秋航空客座率

  高飞机日利用率（小时）：公司通过单一机型运营获得更高的保障效率，而更加紧凑的航线排班和较少的货运业务进一步提高了飞机过站效率。此外，公司利用差异化客户定位的优势在确保飞行安全的前提下，更多地利用延长时段（8点前或21点后起飞）飞行，从而增加日均航班班次，提升飞机日利用率。由于公司固定成本占主营业务成本比重约为1/3，因此通过提高飞机日利用率，能够更大程度地摊薄单位固定成本（固定成本/可用座位公里），从而降低运营成本。

  过去十年，春秋航空的飞机日利用率始终高于全行业。

  图7  2015-2024年全行业、春秋航空飞机日利用率

  春秋航空长期坚持全经济舱布局，叠加高客座率、高飞机日利用率，使得春秋航空能够以较小的机队规模实现较大的运输周转量。

  图8  2015-2024年春秋航空、山东航空机队规模与运输周转量

  以春秋航空与山东航空的比较为例，根据上图，过去十年，春秋航空的机队规模始终小于山东航空，但是，由于经济舱布局、客座率与飞机日利用率差异，自2020年以来，春秋航空的运输周转量已连续五年大于山东航空。2024年春秋航空、山东航空的运输周转量分别是43.2、37.6亿吨公里，飞行小时分别是42.8、45.3万小时，春秋航空在比山东航空少运营8架飞机、少飞2.5万小时的情况下实现了比山东航空高22%的运输周转量，对照春秋航空2024年相关成本，推算春秋航空由此节支飞机租赁折旧费、航油成本和起降费用合计7.5亿元。

  春秋航空的全经济舱布局、高客座率、高飞机日利用率叠加获得了高生产率。2024年，在没有宽体机情况下春秋航空全机队飞行小时生产率（运输总周转量除以飞行小时）仅次于南方航空，主力机型A320小时生产率全行业最高。

  图9  2024年国内客运航司全机队飞行小时生产率

  图10  2024年国内航司A320飞行小时生产率

  根据上图，2024年春秋航空主力机型A320的飞行小时生产率比全行业平均值整整高出20%。

  （3）“两低”——低销售费用与低管理费用

  低销售费用：公司以电子商务直销为主要销售渠道，一方面通过销售特价机票等各类促销优惠活动的发布，吸引大量旅客在本公司网站预订机票；另一方面通过积极推广移动互联网销售，拓展电子商务直销渠道，有效降低了公司的销售代理费用。2024年，公司除包机包座业务以外的销售渠道中，电子商务直销（含OTA旗舰店）占比达到98.4%。2024年，公司单位销售费用（销售费用除以可用座位公里）为0.0045元，远低于行业可比上市公司水平。

  2024年春秋航空吨公里销售费用（销售费用除以运输总周转量）在国内已知客运航司中是最低的。

  图11  2024年国内客运航司吨公里销售费用

  根据上图，2024年春秋航空的吨公里销售费用仅有0.0545元，远低于其他国内已知客运航司，仅是九家航司平均值0.204元的27%，如果对照平均值，2024年春秋航空销售费用节支高达6.8亿元，占其当年利润总额26%。

  春秋航空销售费用远低于其他航司，主要原因之一是“公司拥有国内最早独立于中航信体系的分销、订座、结算和离港系统，每年为公司节省大量的销售费用支出”，相比之下，其他国内航司每年需要向中航信支付大量此类费用。

  图12  2010-2019年中国民航产业链相关节点销售利润率

  根据上图，2010-2019年中航信销售利润率高达37%，是同期国内航空公司的6倍多。新冠疫情三年（2020-2022），当国内航空公司巨亏时，中航信也始终保持盈利。过去十五年（2009-2024），国内航空公司合计亏损516亿元，同期，中航信合计盈利258亿元。中航信在业内的长期垄断、超额利润不利于民航业健康发展。

  低管理费用：公司在确保飞行安全、运行品质和服务质量的前提下，通过最大程度地利用第三方服务商在各地机场的资源与服务，尽可能降低日常管理费用。同时通过持续进步的技术手段实现严格的预算管理、费控管理，科学的绩效考核以及人机比的合理控制，有效降低管理人员的人力成本和日常费用。2024年，公司单位管理费用（管理费用除以可用座位公里）为0.0049元，远低于行业可比上市公司水平。

  2024年春秋航空吨公里管理费用（管理费用除以运输总周转量）在国内已知客运航司中是最低的。

  图13  2024年国内客运航司吨公里管理费用

  根据上图，2024年春秋航空的吨公里管理费用仅有0.0597元，远低于其他国内已知客运航司，仅是九家航司平均值0.14元的43%，如果对照平均值，2024年春秋航空管理费用节支高达3.7亿元，占其当年利润总额14%。

  2、航旅平台优势——行业新模式的领军者

  近年来旅游消费在居民消费中的比例迅速提高，而航空作为大交通的出行方式，占据航旅产业链的起点，航空公司作为优质的流量平台，在“互联网+”的推动下，航旅合作也愈加紧密。公司控股股东春秋国旅是全国最大的旅行社之一，公司拥有独一无二的航旅合作优势，在行业竞争中走在前列。

  3、价格优势——中国民航大众化战略的推动者和受益者

  有效的成本控制为公司在不影响盈利能力的前提下实施“低票价”策略提供了有力的支持，从而实现想飞就飞的愿景，公司还推出各类主题特价机票抢购吸引更多的旅客需求，在竞争日趋激烈的中国民航业内实现了快速优质增长；公司近些年推出“想飞就飞系列套票”“行李畅享卡”“省钱卡”等创新产品，真正实现不限日期、不限航线、不限次数的想飞就飞，既扩大了公司SKU覆盖，满足不同群体旅客的需求从而吸引新客，同时也有利于刺激旅客增量出行需求，提升旅客粘性。

  过去十年，春秋航空的吨公里收入（营业收入除以运输总周转量）始终低于全行业。

  图14  2015-2024年全行业、春秋航空吨公里收入

  根据上图，春秋航空、全行业的吨公里收入年度变化趋势是基本相同的，同时，春秋航空的吨公里收入始终低于同期全行业平均水平，低幅介于10%-30%。例如，2024年春秋航空吨公里收入4.38元，比全行业平均值低0.78元、低幅15%，据此推算春秋航空向旅客少收35亿元，平均每人次少收124元；据此推算春秋航空过去十年向旅客少收332亿元，平均每人次少收172元，切实为旅客创造了价值。

  4、基地和航线网络优势——上海枢纽机场的基地优势与干线、支线机场的协作优势

  公司以上海虹桥机场和浦东机场作为枢纽基地，上海作为我国重要的经济、金融、航运中心城市，辐射华东地区，有利于公司持续发展航空运输业务，上海独特的地理位置优势也为公司的进一步扩张奠定了坚实的基础。2024年，上海浦东机场和虹桥机场两场合计旅客吞吐量达到12，473万人次，同比增长28.6%，合计排名位列全国各城市首位。以上海为中心，公司运营的A320系列机型飞机飞行范围可通航26个国家和地区的266个城市，覆盖约37亿人口，未来发展拥有巨大潜力。

  公司同样注重开发上海等一线城市以外的市场，坚持民航大众化发展方向，加强二至四线市场的航点渗透，挖掘潜力市场的巨大需求，在国内各区域设立区域基地。

  5、辅助业务优势——多元收入来源与高利润贡献

  公司自成立以来，利用差异化经营模式，借鉴国外低成本航空公司的经营模式，不断丰富利润率较高的创新辅助产品和服务项目，将包括客舱餐饮、行李、选座等全服务航空含入票价内的产品和服务作为机上有偿服务供乘客选择，并推出一系列出行相关的产品和服务项目，在客户从订票、支付、登机、乘机和出行的过程中为其提供更多的自主权与便利性。

  春秋航空将辅助收入作为核心竞争力之一。春秋航空的辅助收入，是指除客运、货运收入以外，来自有偿机舱服务和其他与航空出行相关的产品销售与增值服务的收入，并包含逾重行李收入。春秋航空自成立以来，利用差异化经营模式，借鉴国外低成本航空公司的经营模式，不断丰富利润率较高的创新辅助产品和服务项目，将包括客舱餐饮、行李、选座等全服务航空含入票价内的产品和服务作为机上有偿服务供乘客选择，并推出一系列出行相关的产品和服务项目，在客户从订票、支付、登机、乘机和出行的过程中为其提供更多的自主权与便利性。

  2023年春秋航空实现辅助业务收入9.0亿元，占当年营业收入5.0%。2024年春秋航空实现辅助业务收入10.3亿元，同比增长14%，占当年营业收入5.2%。

  6、信息技术优势——自主研发的分销、订座、结算、离港系统和中后台核心运行管理系统

  公司自成立起就烙刻着互联网基因，从信息技术团队的自主建设，到电商直销平台的推广，以及全流程核心业务运营系统的研发，公司始终走在行业前列。公司除信息技术部研发团队以外，并于重庆设立信息技术研发中心，2024年研发费用投入约16，063.0万元，较去年增长11.4%。

  公司拥有国内最早独立于中航信体系的分销、订座、结算和离港系统，每年为公司节省大量的销售费用支出。此外，公司还拥有自主研发的收益管理系统、航线网络系统、航班调配系统、机组排班系统、维修管理系统、地面管控系统和安全管理系统等，覆盖主要业务流程点，并仍在不断优化和完善。凭借自身强大的互联网航空信息系统所拥有的全面开发、运营和维护能力，公司已经具备向国内其他航空公司输出具有自主知识产权的系统解决方案的技术能力。

  7、管理优势——优秀的管理团队与独特不可复制的“低成本”文化

  作为国内低成本航空公司的先行者，公司核心管理团队成员积极研究国外低成本航空的成功案例，努力探索和实践符合中国特色的低成本航空经营模式，制定了切实有效的发展策略，带领公司实现旅客运输量与净利润的快速增长，发展成为报告期末运营129架飞机机队的中大型航空公司，充分体现了公司管理团队卓越的运营与管理能力。

  公司拥有先进的管理理念，是国内民航上市公司中首家推出股权激励制度的公司，高级管理层及核心技术人员通过春翔投资及春翼投资持有公司股份，并于2016年9月实施第一期限制性股票股权激励计划，之后从2018年开始连续每年实施员工持股计划。多层次的股权激励制度确保了中高管理层与核心技术团队的稳定性与积极性，恪守勤俭奋斗原则，在保证安全飞行的前提下，倡导环保、节俭、高效的低成本运营理念，在全公司营造“奋斗、远虑、节俭、感恩”的企业文化。

  此外，2016年出版的《王正华：蓝天的梦想属于每个人》提到，“早在春秋航空成立之前，王正华就将春秋旅行社的一大部分股权，慷慨地分给了公司的中高层管理者和一些骨干员工，为的就是先聚人气，再聚财气”，“老王力主推行了股权激励机制，将春秋航空70%以上的股份都分了出去，让公司的中流砥柱成为利益共同体”，“在春秋航空公司，员工的待遇平均比同行高出20%左右，而飞行员的待遇则更高”，“在春秋国旅进行股权改革时，身为创始人的王正华，仅仅给自己留了20%的股份，其余的65%分给了23位高管，10%分给了一部分老员工，最后的5%交给了长宁区政府”。

  （四）春秋航空的另外四项竞争优势

  那么，除了自己总结的销售费用最低、管理费用最低等七项竞争优势，春秋航空是否还有其他竞争优势呢？

  数据显示，春秋航空还有吨公里营业成本最低、吨公里财务费用最低、人机比最低和人均薪酬最高四项竞争优势。

  1、吨公里营业成本最低

  2024年春秋航空的吨公里营业成本（营业成本除以运输总周转量）在国内已知客运航司中是最低的，比九家航司平均值低21%。

  图15  2024年国内客运航司吨公里营业成本

  国内客运航空公司的营业成本主要包括航油成本、飞机及发动机租赁折旧费用、员工薪酬、起降费用、维修成本、民航发展基金、机上餐食等项目。

  目前，国内航油价格、起降收费、空管收费、民航发展基金政策是统一的，国内航空公司相关成本差异不大。

  （1）免费机上餐食成本为零

  春秋航空自成立之日起就定位为低成本航空，明确不向旅客提供免费机上餐食，春秋航空由此节约大量成本。

  2024年中国国航、东方航空、南方航空、吉祥航空和华夏航空五家公司合计人均机上餐食成本27元。按照当年旅客运输量推算，春秋航空由此节支7.7亿元，占其当年利润总额29%，就是说，如果春秋航空采用全服务航空模式，向旅客提供免费机上餐食，其营业成本将上涨4%，利润总额将下降29%。

  （2）单位发动机大修成本可能最低

  飞机维修成本是航空公司大项营业成本之一，而飞机维修成本的最大项目则是发动机大修，有机型占比超过50%。

  目前，多数国内航空公司对发动机大修费进行资本化处理，账面体现为“发动机替换件”，采用工作量法在预计飞行小时内计提折旧。

  2024年末国内客运航司的主力机型（机队数量前两名机型）均是B737-800、A320、A320NEO、A321等窄体机，很多装配CFM56系列发动机，发动机大修成本具有一定可比性。

  表2  2024年末国内客运航司发动机替换件折旧方法

  说明：深圳航空下限预计飞行小时3千小时可能是根据经营租赁飞机剩余租期、大修周期孰短确定的，与其他公司可比性较低；海航控股未采用工作量法折旧，吉祥航空未拆分发动机替换件折旧，不可比

  根据上表，春秋航空发动机替换件的下限预计飞行小时27千小时在国内已知客运航司中是最高的，相应的千小时折旧率是最低的。如果各航司发动机大修成本绝对额在一个数量级，那么，春秋航空的单位发动机大修成本很可能是最低或显著较低的。

  2、单位财务费用最低

  2024年春秋航空的吨公里财务费用（财务费用除以运输总周转量）在国内已知客运航司中是最低的。

  图16  2024年国内客运航司吨公里财务费用

  根据上图，2024年春秋航空的吨公里财务费用仅有0.0583元，远低于其他国内已知客运航司，仅是九家航司平均值0.2278元的26%，如果对照平均值，2024年春秋航空财务费用节支高达7.7亿元，占其当年利润总额29%。

  3、人机比最低、人均薪酬最高

  2024年春秋航空的人机比在国内已知客运航司中最低，人均薪酬在国内已知客运航司中最高。

  说明：基于年报披露数据，有些公司可能因股权关系存在一定重叠

  图17  2024年末国内客运航司人机比

  根据上图，2024年末春秋航空人机比66，远低于其他国内客运航司，在国内已知客运航司中是最低的。

  通常，分公司或基地越多，当地配置人员越多，人机比相对越高。2024年末春秋航空在国内外设有15个分公司或基地，分公司或基地数量大于同期同等规模的山东航空，仍然能够做到人机比最低，管理模式值得借鉴。

  通常，机队规模越大、通航城市越多，销售人员越多，人机比相对越高。2024年末春秋航空在机队129架、通航城市99个情况下，销售人员189人，同年末山东航空在机队137架、通航城市80多个情况下，营销人员910人。当然，两公司的销售人员、营销人员口径可能存在一定差异。

  说明：基于年报披露数据，未考虑各公司经营范围、机型等因素差异

  图18  2024年国内客运航司人均薪酬

  根据上图，2024年春秋航空人均薪酬39万元，在国内已知客运航司中是最高的，高出平均值50%。

  员工待遇是航空公司大项营业成本之一，员工待遇高低决定了航空公司能否留住人才，人机比高低决定了航空公司经营效率和成本水平。

  如果对照上述已知客运航司的平均人机比、人均薪酬，2024年春秋航空薪酬成本节支2.3亿元，占其营业成本1%，占其利润总额9%。

  同时，春秋航空的多层次股权激励制度“确保了中高管理层与核心技术团队的稳定性与积极性”，以现金分红等方式向骨干员工提供了丰厚回报。例如，在2014-2024年的11年中，除了新冠疫情3年，春秋航空每年都会向股东现金分红，分红金额占净利润之比稳定介于10%-13%，2024年分红比例高达30%。

  值得注意的是，根据《春秋并不传奇》，王正华曾经将春秋航空经营模式总结为“四两”魔方，除了前述的“两单”“两高”“两低”，还有“两控”，即控制可控成本和日常经营管理费用。因此，吨公里营业成本最低、吨公里财务费用最低、人机比最低和人均薪酬最高这四项竞争优势实际上都可以纳入“两控”。

  （五）春秋航空的隐性竞争优势是核心管理者长期稳定

  除了上述春秋航空自己总结的、其他可以量化的显性竞争优势，春秋航空还有一项隐性竞争优势，就是核心管理者长期稳定。

  春秋航空2014年公布的《首次公开发行股票招股意向书》显示，公司高级管理人员有王正华（董事长，70岁）、张秀智（董事兼总裁，50岁）、王煜（董事兼副总裁，44岁）、王志杰（董事兼副总裁，45岁）、陈可（财务总监兼董事会秘书，38岁）等。春秋航空2024年年报显示，公司高级管理人员有王正华（董事，80岁）、王煜（董事长，54岁）、张秀智（副董事长，60岁）、王志杰（总裁，55岁）、陈可（首席财务官、董事会秘书，48岁）等。以上人员中，王正华是春秋航空的创始人、长期实际控制人，张秀智女士自2004年春秋航空成立起就担任董事兼总裁等职务，王志杰自2005年起担任春秋航空副总裁、总工程师等职务，陈可自2014年起担任财务总监、首席财务官等职务。

  因此，春秋航空的核心管理者是长期稳定的，而且，任职不受年龄限制，长期持有春秋航空股份。核心管理者长期稳定有利于公司经营长期稳定，保持战略定力，注重公司长远，是一项隐性竞争优势。相比之下，国内其他航空公司较少具备这项竞争优势。

  值得注意的是，核心管理者长期稳定也是国外不少优秀航空公司的共同特点。例如，美国西南航空的GaryC.Kelly自1989至2004年长期担任首席财务官，自2004年起长期担任首席执行官，自2008年起长期担任董事长等职务。欧洲瑞安航空的MichaelO’Leary自1988年起担任首席财务官，自1994年起长期担任首席执行官。

  （六）春秋航空的利润主要是省出来的

  根据以上分析，（1）2024年春秋航空的吨公里销售费用、吨公里管理费用、吨公里财务费用分别仅是已知国内客运航司平均值的27%、43%、26%，如果对照航司平均值，春秋航空分别节支6.8亿元、3.7亿元、7.7亿元，三项期间费用合计节支18.2亿元；（2）基于全经济舱布局和高客座率，春秋航空用更少飞机、更少飞行小时取得更多运输周转量，推算节支飞机租赁折旧费、航油成本和起降费用7.5亿元。（3）由于不提供免费机上餐食，如果对照航司平均值，2024年春秋航空节支7.7亿元；（4）由于春秋航空人机比最低、人均薪酬最高，如果对照航司平均值，2024年春秋航空节支2.3亿元。

  不考虑其他成本，仅以上几项节支合计高达35.7亿元，节支总额远超当年实际利润总额26.5亿元。

  因此，正如王正华有一句座右铭“钱一半是赚的，一半是省的”，可以说春秋航空的利润主要是省出来的，（1）通过提高生产率摊薄或减少固定成本和不可控成本，同时增加收入；（2）坚持低成本定位，消除机上餐食等不必要成本；（3）开发核心系统、严控人机比，降低三项期间费用等可控成本。

  同时，通过基于低成本的低票价，春秋航空为旅客节省了大量出行成本，例如，对照行业平均值，2024年春秋航空向旅客少收35亿元，平均每人次少收124元。

  如前所述，过去十年（2015-2024）春秋航空销售利润率高达8.6%，远高于国内（不含港澳台）其他客运航司，而且，春秋航空的高盈利建立在低票价基础上。春秋航空的吨公里收入始终低于全行业，意味着春秋航空的票价始终低于全行业，意味着春秋航空的旅客始终在享受低票价运输服务，春秋航空与旅客实现了双赢。同时，高效率意味着高资源利用率，意味着同样产出消耗更少资源，意味着做出了更多节能减排社会贡献。

  因此，面对春秋航空是过去十年国内最盈利客运航司的事实，面对春秋航空的竞争优势，面对春秋航空的低票价、低能耗、高盈利的经营结果，那些亏损的、低效率的航空公司，特别是规模比春秋航空更大但是仍然巨亏的全服务航空公司，非常有必要主动学习，深刻反思，做出改变。